Может ли подрыв в сфере цифровых технологий спровоцировать следующий финансовый кризис?

По данным международной консалтинговой компании McKinsey, банковская индустрия сталкивается с серьезными угрозами со стороны новых цифровых конкурентов, а также от внедрения потребительских цифровых услуг в целом. Если финансовые учреждения не начнут адекватно реагировать на эти риски, они могут пострадать от серьезных ударов по собственным платежным балансам, которые мы не наблюдали со времен мирового финансового кризиса 2008 года.

Может ли банковская отрасль вернуться к финансовому кризису 2008 года?

Согласно докладу от McKinsey, «The Phoenix Rises: Remaking the Bank of the Ecosystem World», это именно то к чему должны быть готовы банки и кредитные объединения, если повышенное внимание к цифровизации не замедлит рост. Нижняя линия? Угроза со стороны цифровых технологических игроков, таких как Amazon, Tencent, Alibaba и Google, увеличивается с каждым годом, и поставщики банковских услуг могут оказаться далеко позади менее чем за десять лет, если индустрия не переосмыслит модель своей работы.

По оценкам McKinsey, полная цифровизация, а также значительное повышение квалификации в области цифрового маркетинга и аналитики могут добавить около $ 350 млрд. к итоговой строке банковской отрасли в течение ближайших 3-5 лет. Кроме того, если банковская индустрия может найти способы эффективно конкурировать с крупными технологическими компаниями, такими как Amazon, Alibaba и Tencent, рентабельность капитала к 2025 году может составить от 9% до 14%

В качестве альтернативы, если индустрия финансовых услуг не переосмыслит распределение, и если розничные и корпоративные клиенты буду переключать свои банковские услуги на цифровые компании теми же темпами, что и люди, которые в прошлом применяли новые технологии, ROE (без каких-либо смягчающих мер) может упасть примерно на 4,0 пункта, до 5,2% к 2025 году. Это близко к уровням, наблюдавшимся в разгар финансового кризиса 2008 года.

Угроза цифровой экосистемы

В докладе отмечается, что в течение последних нескольких лет воспринимаемая угроза для мелких начинающих финтех компаний стала возможностью для сотрудничества. В то же время крупные компании-платформы используют исключительные данные и расширенную аналитику для создания ориентированных на клиента унифицированных предложений, которые выходят за рамки того, что пользователи могли получить ранее. Эти компании создают «экосистемы», которые сокращают затраты клиентов, улучшая удобство и предоставляя качество обслуживания на новом уровне.

Одним из примеров, приведенных в докладе, является крупнейший в Японии интернет-магазин розничной торговли, Rakuten. Используя стратегию экосистемы для определения приоритетности отношений с клиентами Rakuten:

• Является крупнейшим в Японии онлайн ритейлером с 1,1 миллиардами клиентов по всему миру.
• Предоставляет очки лояльности и электронную валюту, которые можно использовать в сотнях тысяч виртуальных и реальных магазинах.
• Выдает кредитные карты десяткам миллионов членов.
• Предоставляет финансовые продукты и услуги, включая ипотечное кредитование, ценные бумаги и страхование.
• Запустили один из крупнейших в Японии онлайн туристических порталов
• Запустили приложение мгновенных сообщений Viber, которым пользуется более 800 млн. пользователей по всему миру

Rakuten были первым, кто запустили успешный онлайн-рынок в 1997 году, и первыми, кто основали финтех проект, тесно связанный с сильной базой членства в электронной коммерции в 2005 году. По данным McKinsey, Rakuten Card насчитывает не только десятки миллионов участников, но и ежегодный объем транзакций, который в ближайшее время позволит Rakuten стать крупнейшей кредитной компанией Японии по объему транзакций.

Четыре всадника е-покалипсиса

Практически каждый сектор экономики сталкивается с тем, что McKinsey называет «четырьмя всадниками е-покалипсиса» (или угрозами со стороны игроков цифровой индустрии). Во-первых, банки сталкиваются с дезинтермедиацией со стороны своих клиентов, поскольку потребители переключаются на нетрадиционные банковские каналы и источники. Они включают в себя возможность заимствовать деньги в Интернете, отправлять деньги напрямую другу или покупать кофе без наличных денег или кредитной / дебетовой карты.

Во-вторых, банки и кредитные объединения традиционно предлагают комплексные услуги, предоставляя некоторые продукты, такие как контрольные и сберегательные счета, ниже себестоимости, чтобы субсидировать более прибыльные услуги, такие как кредитование. Сегодня на банковские продукты и услуги влияют расслоение, выбор потребителей и выбор поставщиков (например, PayPal) для обработки части их банковских отношений.

Третьим эффектом цифровизации является коммодитизация, когда финансовые организации испытывают трудности с дифференциацией, поскольку потребители сравнивают и выбирают более понятные предложения в Интернете. Есть даже сервисы, которые совершают покупки для потребителей, руководствуясь рекомендациями, основанными на потребностях потребителя.

Наконец, финансовые институты теряют узнаваемость бренда и борются с невидимостью, поскольку клиенты все чаще обращаются к финансовым услугам, не зная фактического бренда организации, предоставляющей их. Некоторые из этих немаркированных предложений находятся на социальных каналах без какой-либо привязки к банку, фактически предлагающему услугу.

Влияние этих тенденций проявляется в потере взаимоотношений с клиентами и снижении маржи, в первую очередь в розничном банковском обслуживании, что приводит к медленному росту и снижению прибыльности. По данным McKinsey, маржа по выручке снизилась примерно на 4% с 2014 по 2016 год, что снизило ROE на 1,5 процентных пункта.

Повышение эффективности цифровых технологий

Все более доступная технология предоставляет финансовым организациям возможность улучшить свои основные предложения и финансовые результаты в условиях цифровой эпохи. Согласно McKinsey, существует семь основных инициатив, которые обеспечивают наибольший потенциал для банков и кредитных объединений. Среднестатистическое финансовое учреждение способно повысить производительность на 40-60% в каждой из этих областей, утверждает McKinsey:

1. Формирование лучших навыков цифрового маркетинга: цифровой маркетинг в настоящее время является основной фундаментальной возможностью, в которой необходимо улучшить качество обслуживания клиента, а также делать упор на взаимодействия с улучшенной персонализацией на всем потребительском пути клиента. Клиентоориентированный подход, приводит к увеличению перекрестных продаж на 160%, увеличению онлайн-конверсии на 200% благодаря улучшенному маркетингу в поисковых системах, увеличению на 10 пунктов в показателях удовлетворенности клиентов, а также сокращению затрат на закупки на две трети и многим другим преимуществам.

2. Изменение структуры дистрибуции: по мере перехода предпочтений клиентов на цифровые и дистанционные рекомендации, банкам необходимо оптимизировать свои форматы филиалов и дистрибьюторской сети, чтобы отреагировать на потребность в многоканальности.

3. Повышение эффективности продаж: на планшетах должны быть установлены портфолио, обзоры, оповещения о событиях, инструменты мониторинга рисков, поисковые трекеры, планировщики действий клиентов, финансовые симуляторы и десятки других цифровых инструментов.

4. Индустриализация операций через автоматизацию и искусственный интеллект: роботизированная автоматизация процессов (RPA) уже продемонстрировала большой потенциал в автоматизации повторяющихся задач. Кроме того, искусственный интеллект и когнитивные технологии должны помочь организациям. В частности, машинное обучение, обработка естественного языка и когнитивные агенты либо готовы к развертыванию, либо уже находятся на стадии пилотных проектов.

5. Страхование с использованием данных и аналитики: цифровые инструменты могут уменьшить, взвешенные с учетом риска, активы, сократить продолжительность процесса, сделав его в 15 раз более эффективными и избежать до 30% операционных и кредитных потерь.

6. Облачные вычисления, открытые API-протоколы и другие технологии: исследование McKinsey показывает, что облачные и связанные с ними технологии, вместе могут снизить затраты на IT-обслуживание на более чем 30%. Через API-интерфейсы банки могут работать с существующими устаревшими системами и строить тот тип банковской экосистемы, который ожидают потребители.

7. Создание динамичной и гибкой организации: гибкие организации являются более стабильными (устойчивыми, надежными
и эффективными), а также более динамичными (быстрыми, проворными и адаптивными). Эта возможность просто необходима в современной быстро развивающейся банковской среде.

Реакция на экосистему мира

Банки и кредитные объединения во всем мире начали использовать доверие и данные своих клиентов для создания уникального, сквозного клиентского опыта, в котором они предлагают, как банковские, так и другие услуги.

Согласно McKinsey, экосистемная стратегия может увеличить прибыль в их основном бизнесе двумя способами. Во-первых, мощная платформа поможет удержать клиентов, улучшить кросс-продажи и может добавить 1,9 процентных пункта к ROE. Во-вторых, с сетью партнеров и сложной платформой, банки могут привлекать клиентов за небольшую часть стоимости, которую они формируют сегодня.

Партнеры с большими клиентскими базами предоставляют уникальные возможности для финансовых организаций. Имея хорошие данные, у банков есть возможность разработать глубокие стратегии страхования. По данным McKinsey, более низкие затраты на закупки поднимут ROE на 0,5-1,0 процентных пункта.

Для банков, которые предпочитают не следовать стратегии экосистемы, McKinsey видит два варианта: стать white-label оператором или узко специализированным банком.

White-label операторы, значительно расширят свои балансы, поскольку они предоставляют компании более устойчивые и доверительные отношения с клиентами. В этом случае банк будет сотрудничать с компаниями, обладающими мощными платформами, и сможет стать производителем финансовых продуктов, которые распространяются другими.

Ориентированный или специализированный банк будет сосредоточен либо на бизнес-линии (например, частный или инвестиционный банкинг), определенном сегменте цепочки создания добавленной стоимости, категории продукта, географии, сегменте клиентов или модели обслуживания (например, автономный цифровой банк).

Быстрые темпы цифровизации означают, что банки и кредитные объединения должны переосмыслить свои бизнес-модели для эры экосистем, где цифровизация всей организации не является оптимальным вариантом. Сроки для принятия решений относительно пути выбора по продвижению вперед, короче, чем кажется на первый взгляд. И ставки выше…