Как и почему потребители и банкиры расходятся во взглядах
Действительно ли банки понимают людей, которых они обслуживают? Каким образом те выбирают обслуживающие банки? Что для них самое главное? Как они действительно относятся к некоторым инновациям, таким как видео-кассиры? И как потребители оценивают понимание поставщиками своих финансовых потребностей?
Финансовые учреждения имеют хорошее базовое представление о потребителях, которых они обслуживают, но существенные недостатки в их взглядах, ограничивают полное понимание того, чего хотят потребители. Большинство руководителей банков имеют искаженное восприятие предпочтений людей — например, переоценивают их стремление к цифровым услугам. В результате чего, многие финансовые учреждения имеют завышенное представление о том, как «сильно их любят» клиенты, которых они обслуживают.
Правда в том, что потребители считают, что их финансовые учреждения их совсем не знают. Согласно исследованиям Celent, финансовые учреждения действительно не понимают людей, которые у них обслуживаются.
В новом отчете Celent аналитики сравнили восприятие руководителей банков и кредитных союзов с реальными потребительскими настроениями. Исследование обнаружило определенные разрывы, показав, что многие в банковской отрасли имеют слишком радужную оценку того, как потребители на самом деле воспринимают результаты взаимодействия со своими финансовыми учреждениями.
Исследование имеет множество выводов для финансовых маркетологов, в том числе, насколько хорошо финансовые учреждения понимают чувства потребителей относительно своих поставщиков финансовых услуг, как потребители предпочитают работать со своими финансовыми организациями и что они хотят от филиалов, которые для многих остаются ключевой частью их банковских отношений.
Как потребители действительно относятся к своим поставщикам банковских услуг
Celent выяснил, что руководители, как правило, имеют завышенное представление о том, как потребители относятся к своим учреждениям в целом. Это не означает, что опрошенные руководители не видят возможности для улучшения, наоборот, в некоторых случаях была признана значительная потребность в улучшении.
Celent считает, что потребительские ответы на другие категории вопросов, особенно в тех случаях, когда они расходятся со взглядами руководителей финансовых организаций, вызывают озабоченность — и требуют принятия определенных активных мер.
Боб Меара, старший аналитик Celent и автор отчета, указывает на разрыв между финансовыми руководителями и банковскими потребителями. Трое из четырех в банковской отрасли считают, что их учреждение хорошо знает потребителей … но это также означает, что одно из четырех учреждений признает, что (по крайней мере, до некоторой степени) оно этого не делает.
В то же время, только 43% потребителей согласны с этой оценкой — что их учреждение знает их, что в итоге вытекает в 30-процентный разрыв в рейтинге самооценки отрасли. Это огромный разрыв. И исследования Celent показывают, что для более крупных финансовых институтов, неравенство еще шире.
«Это то, что нужно исправить финансовым маркетологам», — говорит Меара.
Он предлагает одно простое решение для старта: лучшее маркетинговое сегментирование и таргетинг. Когда потребитель попадает под маркетинговую кампанию, которая явно не соответствуют его ожиданиям — например, предложение кредитования под залог недвижимости, отправленное получателю, который не владеет домом, — он получает сообщение о том, что его поставщик банковских услуг не знает, кто он и что он.
Celent также обнаружил, что различия во взгляде, основанные на позиции респондентов к банку или кредитному союзу, последовательно повторялись по нескольким опросным запросам.
Исследование показало, что операционный персонал и руководители бизнес направлений часто имеют наиболее реалистичное представление о потребителях и ближе всего подходят к медианному мнению всех руководителей. Тем не менее, высшее руководство, а также руководители, отвечающие за стратегии и инновационные функции, как правило, не на той же частоте, что и большинство.
Например, в докладе говорится, что руководители в стратегических и инновационных ролях склонны переоценивать потребительские предпочтения цифровых каналов.
«Операционисты лучше понимают, что происходит с потребителями, — говорит Меара. «Одно дело быть про-цифровым, но совсем другое дело — иметь нереалистичную оценку текущих предпочтений потребителей. Слушать голос клиента нужно больше, чем просто на словах».
Кто может больше потерять? Потребитель или его поставщик банковских услуг?
В отчете Celent отмечается, что сегодня потребительские ожидания выше, чем это было всего несколько лет назад, благодаря персональными рекомендациям Amazon и других крупных представителей индустрии электронной коммерции. Вот почему Меара считает, что финансовое поле битвы теперь напрямую связано с опытом работы с клиентами. И кастомизация является наиболее важной частью этого опыта.
Когда финансовые маркетологи не знают свою аудиторию, они упускают огромные возможности. Поставщики банковских услуг должны лучше понимать потребителей, если они надеются продать больше продуктов и углубить отношения с клиентами.
Насколько людям важно иметь отношения включающие полный спектр услуг? Очевидно, что это риторический вопрос, потому что все потребители ожидают от финансового учреждения, чтобы оно давало им именно то, что они хотят и когда они это хотят. Людям не важно, придется ли им работать с несколькими разными поставщиками финансовых услуг, если это то, что им нужно.
Финансовые маркетологи, которые демонстрируют подлинную эмпатию, развивая и применяя реальные знания о том, как они оказывают свои услуги, победят в битве за чувства и лояльность людей. Эмпатия может помочь организациям предвидеть и удовлетворять реальные потребительские потребности.
Например, многие потребители не видят в своих финансовых учреждениях организаций, способных уверенно и быстро решать финансовые проблемы, а также оказывать надежную консультативную поддержку. Это то, чего явно не хватает в розничном банкинге.
Меара предлагает такие мероприятия, как субботние финансовые семинары в отделениях, чтобы улучшить восприятие учреждения как источника эмпатии и опыта. Такие усилия не только обеспечат более широкий охват, но и обратную связь, которая может служить руководством для дальнейшего развития. Меаре нравится перефразировать хоккейную звезду Уэйн Гретцки, давая советы финансовым лицам, принимающим решения, «катись туда, куда придет шайба, а не туда, где она сейчас».
Синхронизация с тем, что хотят люди
Согласно Celent, финансовые организации хорошо справляются со своими транзакционными отношениями с потребителями — деятельностью, которую можно легко подсчитать и отследить. Однако во всем остальном, некоторые вещи остаются довольно запутанными и непонятными, начиная с предпочтений потребителей в процессе взаимодействия и до других обязательств.
Иногда бредовое мышление банкиров создает неприятные несоответствия между реальностью и ожиданиями. Возьмите идею перекрестных продаж, то, что большинство финансовых организаций пытаются улучшить на протяжении последний десятилетий. Меара отмечает, что, даже когда банковские услуги продолжают становиться более цифровыми, большинство продаж продолжают происходить в филиалах. Мечты о перекрестных продажах все еще остаются нереалистичными.
«Это не похоже на то, что потребители приходят, чтобы открыть расчетный счет и неожиданно уходят с ипотекой», — шутит Меара.
Многие руководители в банковской отрасли, опрошенные Celent, считают, что устаревшие системы и рабочие процессы их собственных организаций вынуждают людей идти в филиалы, даже если они предпочитают использовать цифровые каналы.
В то же время, только 16% потребителей заявили, что они посещают филиалы, потому что их банк не может предложить аналогичные инструменты в цифровой форме. 14% сказали, что они посетили филиалы, потому что у них возникли вопросы, и они думали, что это единственный способ получить ответы. Только 1 из 25 респондентов заявил, что он не видит необходимости периодически взаимодействовать с персоналом филиала.
На самом деле, когда спросили, что побудило бы их поменять обслуживающую финансовую организацию, большинство жалоб потребителей на их нынешних поставщиков финансовых услуг касалось «слишком высоких сборов». Три четверти респондентов пожаловались на сборы, намного больше, чем 47%, которые столкнулись с другими проблемами, такими как длительные ожидания или некомпетентный персонал.
«Для большинства потребителей все сводится к обычным привилегиям (62%) и комфорту (43%) во время личного взаимодействия», — говорится в отчете.
Celent обнаружил различия в том, как потребители хотят взаимодействовать со своими учреждениями, в зависимости от того, имеют ли они незначительную проблему или что-то более важное. По простым вопросам 53% обращаются в колл-центры, 27% в филиалы и 20% используют цифровые каналы. И эти цифры были понятны руководителям.
Потребителям, у которых возникают какие-то более значительные вопросы, предпочитают обращаться в филиалы (77%), 17% — в колл-центр, а 5% вступают в коммуникацию через цифровые каналы. Здесь же, Celent снова обнаружил, что банкиры заблуждались в своих ожиданиях, они полагали, что это соотношение будет таким: более 60% обращаются в филиалы, 30% в колл-центры и, оставшиеся 10% взаимодействуют через цифровые каналы.
Стратегическая роль филиалов
В то время как банковская индустрия обсуждает потребность в филиалах, потребители продолжают ими пользоваться.
«Потребители не часто посещают филиалы», — говорится в отчете Celent, — «но когда они делают это, важно обеспечить исключительный опыт».
Celent сравнил понимание отрасли о том, как потребители относятся к конкретным аспектам филиалов с пониманием руководителей. Многие руководители хорошо понимают большинство аспектов и их значимость для потребителей.
В то же время, исследование показало, что многие финансовые руководители не понимают важность того, чтобы потребители хотят иметь доступ к одинаковым услугам в каждом филиале. Это может быть чрезвычайно дорогостоящим для финансовых учреждений, поэтому система «hub-and-spoke» получила такое широкое применение. Центральные офисы обеспечивают полный сервис, а ответвления обеспечивают базовый набор услуг.
«Если это не реализовать исключительно хорошо, это может заставить клиентов гадать, смогут ли они получить ту или иную услугу в конкретном филиале или нет», — говорится в исследовании. Ключом к этой стратегии экономии затрат является сильная коммуникация с клиентами.
В качестве потенциального удачного примера, можно привести продукт Umpqua Bank «Лучший финансовый друг». Инициатива Umpqua — переименованная в Umpqua Go-To в сентябре — включает в себя человеческий + цифровой подход, который призван принести опыт персонального банковского обслуживания на массовый розничный рынок.
Обеспечение персонализированных отношений действительно не простое дело, особенно в цифровых каналах и в масштабе. Исследование также показало, что некоторые «крутые» новые подходы к банковскому сектору будоражат финансовое руководство больше, чем потребителей.
«Потребители не в восторге от высокотехнологичных филиалов», — говорится в докладе. «Средняя восприимчивость к видео-кассирам и филиалам без персонала получила самые низкие баллы».
Организации, предлагающие высокотехнологичные отраслевые решения, должны рекламировать преимущества технологии для потребителей, а не саму технологию.
Один из приведенных примеров: объяснение того, как использование видео-кассиров может продлить часы работы или как видео сервис может сделать филиал с удаленными экспертами практичным, тогда как филиал с полным спектром услуг финансово не оправдан.
Это может быть одним из тех случаев, когда финансовые маркетологи, понимающие потребителей, могут лучше продавать услуги финансовой организации.
Руководители должны серьезно отнестись к желанию потребителей получить то, ради чего они приходят в филиал, чтобы они могли это сделать в рамках одного посещения.